Рыночные отношения в команде

Я со школы не принимал систему исполнения, навязанную плановой экономикой “в Совке”. Сам факт, что кто-то ставит мне задачи, оценивает мою работу меня выводили из себя. Я думаю, каждый из нас сталкивался с абсурдными задачами, которые не несли за собой ни пользы, ни даже доли здравого смысла, а их выполнение не приносило никакого удовольствия. Садик, школа, ВУЗ (или, что еще хуже — армия), нас растили исполнителями чьих-то задач…Мы росли, и ждали тот час, когда станем взрослыми, самостоятельными. И вот Вы пришли на работу, где ежедневно Вам говорят что Вам делать, ставят задачи, сроки, планы…

Вашу зарплату привязывают к различным KPI, чтобы управлять качеством Вашей работы. За невыполнение и опоздание — штрафы. Да, в целом, нам платят ставку только для того, чтобы иметь право на постановку любых задач. А где свобода? Где наши мечты? Где самореализация? Большинство ждет момента, когда заработает достаточно денег, чтобы открыть собственное дело, но все время что-то мешает слезть с иглы. Сложно отказаться от чужих задач, выполнение которых создает привычную “зону комфорта”. 2 года назад я решил внедрить в своей компании свою “студенческую мечту” — систему управления, построенную на принципах рыночной экономики, без вертикальной иерархии, и всех признаков “плановой экономики”. Краткие результаты нашей трансформации я приведу ниже:
Конвейер
В начале важно определить границы рынка и поле деятельности. После изучения большого количества различных систем автоматизации процессов компании, мы остановились на одной из CRM-систем. Фактически, в ней мы развернули для каждого подразделения компании отдельный конвейер, производящий продукт их работы. Другими словами: для деятельности каждого отдела мы создали процесс с последовательными этапами по подобию конвейера. Таким образом, каждый отдел начал производить свой продукт, наглядно контролируя свою работу на своем персональном конвейере. Так выглядит канал “Продажи”:
 13575785_1128081643929758_2355579369988588833_o
 Конвейер для канала «Продажи»

Здесь наглядно мы видим все текущие активные сделки, по которым идет работа в отделе продаж. На каждом этапе приняты обязательные шаги, которые необходимо выполнить, чтобы перейти на следующий этап. Мы их называем стандартами, и о них речь пойдет ниже.По такому же принципу мы контролируем реализацию проданного клиенту продукта — этап “Производство”:
13528386_1128100490594540_3808829572955653682_oКонвейер для канала «Производство»
В данном канале каждая услуга, которую мы продали, проходит стандартный путь производства, что дает возможность контролировать качество всем заинтересованным коллегам.По такому же принципу мы создали конвейеры для рекрутинга, создания ивентов, консалтинга, документооборота и др. Фактически все наши подразделения работают в одной системе, по одним правилам, что помогает им легко вовлекаться в совместную работу.
Законы и заповеди (правила игры)
Чтобы уйти от субъективности в управлении и принятии решений — важно начать создавать собственный кодекс законов по частым задачам компании, которые бы регулировали решение частых задач, конфликтов и споров. Перед законом все равны, потому необходимо принимать такие правила, которые относятся ко всем в компании без исключения. Важно также, чтобы количество законов было небольшим, так как это уменьшает вероятность двойных стандартов и противоречий. Часть наших заповедей вышли за пределы нашей компании к нашим клиентам:
  • “Любое действие с клиентом должно завершаться назначением следующего действия”. Это главная заповедь. Независимо от того, идет речь о сделке, задаче или проекте, ответственный обязан после каждой коммуникации (звонка, встречи, письма) с клиентом/коллегой планировать следующую коммуникацию.
  • “Каждая коммуникация с клиентом — удачная или неудачная, должна завершаться кратким комментарием в карточке сделки”. Каждый новый успех или победа по сделке/задаче должны быть зафиксированы в ней кратким комментарием.
  • То, чего нет в СРМ — не существует для руководства. Все утверждения, согласования, комментирования должны происходить в СРМ в конкретной сделке. Устные “да”, чаты, бумажные блокноты и другое должны стать незаконными 🙂
  • Кто первый завел клиента, тот и “папа”. Никаких очередей, никакой уравниловки. Выигрывает в этом случае клиент. Количество ожидания, пропущенные звонки, очереди практически полностью исчезнут из Вашей жизни.
Стандарты
Люди не любят думать. Если быть точными, то научно доказано, что 90% времени наш мозг решает поступающие задачи “на автомате”. Реально мыслительные процессы происходят в 10% времени. Поделюсь своим инсайтом — если стандартизировать процедуру решения основных часто повторяющихся задач, мы сможем расходовать 10% мыслительный ресурс команды эффективнее. Вернее, они смогут думать над нестандартными задачами, улучшением этих самых процессов.Как решаем подобную задачу мы:
  • создаем универсальный конвейер для конкретной деятельности,
  • указываем последовательные этапы данного процесса.
  • детализируем обязательные шаги действий на каждом этапе.
Стандарты компании мы ведем в 2-х форматах: кратком и процедурном. В кратком указаны ключевые вопросы:
13580539_1128107137260542_5933767985235852378_o
Пример краткого стандарта для канала «Продажи»
В детальных стандартах подробно описаны детали выполнения каждого шага, с указанием действий для всех участников процесса в CRM, документах, на сайте и другое:
13508962_1128107470593842_4476715035320259021_n
Пример процедурного стандарта для канала «Продажи»
В завершение темы стандартов дополню еще одним важным выводом:
Если Ваши бизнес-процессы не описаны — их нет. Невозможно улучшать то, чего нет. С точки зрения технологии процесса — вы останавливаетесь в развитии и не развиваетесь…
Ценообразование
Переход от плановой экономики в рыночные отношения в компании также требует пересмотра систем вознаграждения. Что представляет собой общепринятая система вознаграждения — ставка + бонус или %. В данном случае компания оценивает предположительную пользу сотрудника на конкретной должности, устанавливает ему некий оклад, и прикрепляет его к непосредственному начальнику. Задача руководителя — максимально эффективно загрузить своего сотрудника задачами компании, чтобы получить максимальный КПД за отчетный промежуток времени. Фактически компания покупает человека оптом, и сама решает как использовать его ресурс в розницу. Практически во всех случаях это непродуктивно, потому компании вводят другие стимулирующие инструменты: KPI, командные бонусы, квартальные бонусы и др. По сути, эти инструменты никак не влияют на продуктивность, и являются примером принципа “театра безопасности”, создавая иллюзию у руководителя, что он все контролирует.
13528320_1128109513926971_12566415949039630_o
Как поступили мы? Мы посмотрели на то, как ведет себя рынок. В нем все просто — каждый участник получает свой % от полученных денег. Взяв это за основу, мы во всей компании, для всех подразделений отменили ставки и планы. Зарплату сотрудникам должен платить клиент, а не компания. Потому наша модель стала такой:
  • % от полученных денег клиента. Именно сумма бонусов за месяц является основным источником дохода.
  • Гарантия. Для каждого сотрудника индивидуально устанавливается минимальный уровень дохода, на который он может рассчитывать независимо от результатов.
В итоге: выплачивается то, что больше: % или гарантия.Пример:Представим себе, что мы получили от клиента заказ на рекрутинг и обучение продавца. Выполнив заказ, и получив оплату в размере 10 000 грн, мы считаем бонус каждого сотрудника, принимавшего участие в реализации проекта:
  • Продавец — 10% — 1000 грн
  • Рекрутер — 10% — 1000 грн
  • Ивент-менеджер — 10% — 1000 грн
Роль руководителя в данном случае — анализировать и реагировать в качестве регулятора рынка. Хотите увеличить продажи конкретного продукта — подымите на время % за его продажу. Хотите увеличить мотивацию (спрос) рекрутеров (производства) на закрытие конкретной вакансии — подымите % за ее выполнение. Главное — различные подразделения будут сами контролировать работу друг друга, так как “от выполнения работы коллеги зависит мой заработок”.
Итог
В данной статье я постарался кратко описать ключевые решения, позволяющие кардинально изменить систему менеджмента в своей компании. В данном случае сотрудники работают для клиентов, босс — для сотрудников. Руководитель работает на компанию, помогая сотрудникам выполнять свою работу лучше — оптимизирует процессы, улучшает продукт, улучшает слабые места процессов. Вам не нужно производить продукт, и думать как его продать, вы производите то, что покупают.
Я уверен, среди читателей есть немало тех, кто задумывался над реализацией подобной системы у себя в компании. Мне интересно будет услышать Ваш опыт и Ваши инсайты в этом направлении. У меня уже нет сомнений, что мы поступили верно. 2 года работы нашей компании, реализация подобной модели в департаментах продаж более 10 крупных наших клиентов — только укрепили мою уверенность. Готовы ли Вы отказаться от плановой экономики? 🙂
Попробовать Pipedrive 2 бесплатно — ссылка.
818