Велика сестра стежить за тобою…

Ось і настав цей момент… Сьогодні ми вирішили відкрити комерційну таємницю та розповісти, як здійснюється контроль за якістю та ефективністю роботи відділу продажів — у нас та у наших клієнтів.

_

Спочатку було слово

Як ви вважаєте, з яким запитом найчастіше звертаються до нас в компанію? Правильна відповідь — навчання. Більшість запитів надходять саме про тренінги і майстер-класи, адже продажі в компанії нижче, ніж хотілося б, відповідно, відділ продажів не вміє продавати. А значить, їх потрібно навчити. Все логічно.

Сказати по правді, на більшість таких запитів ми відповідаємо відмовою — не тому, що ми вередливі, а тому, що не можемо гарантувати результат. Так, звичайно, навчання абсолютно необхідно команді, адже дуже важливо розвивати свої навички комунікації і виявлення потреб. Але це останній крок в оптимізації роботи відділу. Будь-який тренінг і будь-який практикум у нас буде абсолютно даремний, коли на наступний день менеджер повернеться на роботу, в звичне середовище, і як ви думаєте, що? Він повернеться до своїх звичних дій, просто фізично не маючи можливості використовувати на практиці отримані знання — бо для цього не будуть створені умови, які ми в своєму навчанні передбачали. Таким чином, ефективність нашої роботи буде мінімальна, що обов’язково позначиться на нашій репутації.

Щоб такого не допустити, необхідно розвивати у команди нові звички та рефлекси у новому середовищі. Для цього ми виділили 3 послідовні етапи підвищення ефективності роботи відділу продажів (і компанії в цілому): система, інструменти та контроль.

  1. Система. Ми неодноразово ділилися з вами ідеєю «Конвеєра», яку використовуємо в організації роботи команди. Це саме те, що ми робимо в першу чергу в роботі з відділом продажів — ділимо роботу колективу на зрозумілі послідовні етапи, описуючи для кожного короткий перелік завдань. Наше завдання — задати єдиний стандарт роботи, який би охопив абсолютно всі питання в спілкуванні з клієнтом та в організації роботи ВП загалом.
  2. Інструменти. На другому етапі ми автоматизуємо роботу команди і доповнюємо описану систему продажів усіма необхідними інструментами: CRM-системою, IP-телефонією і т.д.
  3. Контроль. Третій і останній етап — підтримка і контроль, які необхідні для того, щоб система працювала, а інструменти використовувалися за призначенням. Іншими словами, контроль — це «вартовий» Законів компанії. Саме тут і бере свій початок проект — «Велика сестра».

_

Хаос там, де немає світла… Стандарти порушуються там, де їх не контролюють.


Що може бути ціннішим для керівництва компанії за почуття безпеки, впевненості та спокою за свій відділ продажів? Погодьтесь, кожному керівнику важливо знати, що його команда дотримується законів та стандартів компанії, розділяє її політику та поважає філософію.

Контроль часто пов’язують з недовірою до працівників, сумнівами в їх відповідальності та компетентності, чи підозрою в неякісному виконанні задач. Але давайте подивимось на це з іншого боку. Завдяки контролю та аналізу роботи працівник постійно отримує зворотній зв’язок, знає свої сильні сторони та розуміє які навички йому потрібно ще вдосконалити. Таким чином, контроль можна та потрібно вважати інструментом стимулювання росту.

_

Перед тим, як почати, або що необхідно для старту проекту

  • Порушень без правил не буває.

Головна заповідь проекту — прозорість та заборона на суб’єктивізм. Всі наші очікування та все, що ми вимагаємо від відділу продажів, має бути зафіксовано в стандартах. У ході аналізу нами використовується персональна критика співробітників, але виключно у форматі вказівок на стандарти, які були порушені протягом звітного періоду. Якщо чогось немає в стандарті — ми не маємо права потребувати це від команди.

  • Предмет контролю.

Для того, щоб робити висновки про роботу відділу, необхідні достовірні дані для аналізу. В даному випадку невід’ємною є автоматизація роботи та впроваджені інструменти: єдина CRM-система, в якій зберігається кожен крок роботи з клієнтом, і IP-телефонія, в якій зберігаються всі записи телефонних переговорів. Таким чином, Велика сестра має можливість аналізувати не тільки роботу відділу в цілому, а й допомагати підвищити ефективність кожного співробітника індивідуально.

_

Етапи та інструменти проекту “Велика сестра”

Нарешті, найцікавіше. Ми розповіли, що необхідно для роботи Великий сестри, і тепер настав час пояснити, як же відбувається сам аналіз і контроль за ефективністю роботи команди ВП.

Велика сестра не була б нею, якби її роботу не було розділено на чіткі етапи і завдання 🙂

Розповімо докладніше про кожен з них.

_

1. Звіт “Динаміка ефективності”

Даний звіт має два вертикальні підрозділи — “Кількість” та “Якість”, а також два горизонтальні підрозділи — “Працівник” та “Продукт”. У розділі “Кількість” зафіксовані показники загальної активності працівників: кількість унікальних цільових дзвінків та зустрічей у розрізі кожного менеджера та продукту. У розділі “Якість” відображено показники ефективності роботи, зокрема, конверсія лідів із дзвінка в зустріч, та із зустрічі в продажі.

Нижче зображений шаблон даного звіту. На практиці він доповнюється даними, залежно від специфіки компанії.

1

_

2. Аналіз дзвінків

Кожного тижня ми аналізуємо на відповідність стандартам фіксований відсоток з загальної кількості вхідних та вихідних дзвінків, здійснених командою. Результати прослуховувань збираються в окремий звіт та надсилаються керівництву. У звіті є можливість наглядно побачити, які саме стандарти порушуються, а які — особливо гарно виконуються кожним менеджером ВП.

2

_

3. Розслідування

На початку місяця Велика сестра спільно з керівництвом формують перелік можливих проблем або порушень (далі — “гіпотез”), які необхідно перевірити та опрацювати з командою у випадку підтвердження.

Таким чином, ми не шукаємо вітра в полі, аналізуючи усю пророблену роботу менеджерів за звітній період, а діємо на підставі замовлення керівництва і власних гіпотез, мов першокласні детективи, націлені на пошуки конкретної проблеми, яка негативно впливає на продажі компанії.

Гіпотези можуть формуватися на базі звіту Динаміки (якщо присутні показники, що насторожують), звіту Аналізу дзвінків, виявлених порушень поза гіпотезами, результатах розслідувань попереднього періоду, замовленні керівництва, потребі перевірити, чи працює якесь нововведення і т.д.

Приклади гіпотез, та наш план щодо їх розслідування:

  • В CRM-системі велика кількість “Угод” клієнтів, яким надано статус “Програно”:
      • Провести аналіз “програних угод”, перевірити їх на відповідність встановленим стандартам.
      • У разі наявності “угод”, програних передчасно, зафіксувати їх та направити власнику (менеджеру) для повторного опрацювання, у відповідності із стандартами.
      • Перевірити результати повторного опрацювання, особисто обговорити результати розслідування з командою ВП.
  • Тривала робота з клієнтом, ліди довго затримуються на тому чи іншому етапі “конвеєру”.
      • Проаналізувати “Угоди” на вказаному етапі на предмет інтервалів між діями з клієнтами.
      • Виявити порушення та закономірності — з якими саме комунікаціями у консультантів з’являються незручності.
      • Індивідуально опрацювати з кожним менеджером навички, які потребують удосконалення.
  • В команді з’явилась нова людина, якій необхідно адаптуватись на новому місці та звикнути до встановлених стандартів.
      • Детально аналізувати роботу нового співробітника. Раз у 3 дні протягом першого тижня роботи і раз на тиждень протягом першого місяця роботи надавити рекомендації та підказки.
  • І багато інших. 🙂

Розслідування проводяться до 15 числа звітного місяця. Результати ми надсилаємо керівництву у вигляді звіту, а команді — у форматі особистих листів “порушникам”.

3

_

4. Індивідуальна робота з відділом продажів

Після проведення усіх розслідувань, настає етап індивідуальної роботи з “порушниками”. Ми формуємо особисті листи, в яких зосереджуємо опис стандартів телефонних переговорів та роботи в CRM-системі, порушення яких було виявлено і рекомендації щодо того, як найкраще виправити ситуацію і не допускати подібного у майбутньому.

Дані листи мають велике значення для менеджерів ВП, тому ми завжди намагаємось максимально повно описати рекомендації, похвалити за особистісні перемоги та якнайшвидше надати зворотній зв’язок на всі запитання, які виникають у команди. 🙂

_

5. Повторний аналіз

Виявити проблему — ще не означає її вирішити, тому вкінці місяця ми перевіряємо, чи відбулись зміни після наших листів та чи прислуховувались менеджери до рекомендацій у роботі. Якщо ж та чи інша проблема все ж таки залишається актуальною, тоді вона фіксується для обговорення з порушником та керівництвом у кінці місяця.

_

6. Підсумки місяця

Даний звіт є завершальним етапом проекту у звітному місяці. У ньому ми підводимо підсумки для керівництва щодо ефективності роботи кожного менеджера.

Звіт включає в себе:

  • Результати аналізу записів телефонних переговорів, а саме: який відсоток прослуханих дзвінків відповідають стандартам, які були виявлені основні порушення та особистісні досягнення.
  • Результати аналізу роботи в CRM-системі — опис стандартів, з якими виникають складнощі, і тих, які виконуються досконало.
  • Динаміка ефективності, а саме опис показників звіту Динаміки у розрізі кожного менеджера — чим зумовлене їх значення, і як вони змінились у порівнянні з попереднім місяцем.
  • Інші досягнення та порушення, про які необхідно знати керівництву і на які необхідно звернути увагу менеджера.

4

 _

Отже, маємо 6 етапів роботи відділу “Великої сестри”, в ході виконання яких переслідуються головні цілі:

  • Використання інструментів продажів за призначенням та з максимальною користю.
  • Достовірне дотримання командою відділу продажів стандартів та законів компанії.
  • Позитивна динаміка показників ефективності та конверсії лідів.
  • Почуття безпеки та спокою за відділ продажів у керівництва.
  • Особистісний ріст і удосконалення навичків команди відділу продажів.
  • Постійний контроль ефективності системи продажів компанії.

Ну що ж, а завершити хочеться запрошенням на наш захід і запитанням: а Ви знаєте, що відбувається у Вас в продажах? 🙂

802

оставьте заявку на поиск специалиста